实施成功的IT变更管理的6个步骤

每个人都知道改变从来都不是一件容易的事，但往往是非常必要的。这句话在 IT 领域从未如此真实。

可靠的变更管理功能将帮助您提高 ITSM 成熟度，打破“消防模式”，使 IT 活动与业务目标保持一致，并将 IT 从服务提供商转变为业务变革者。然而，这些好处来之不易。变更管理是最难做到的IT®流程之一。为什么？因为变更管理是一个 ITSM流程，需要人员、流程和技术的正确组合。

说到变更管理，“实施”不是结束，它只是开始。

——某金融公司IT管理员

将IT变更管理看作是一张三条腿的凳子。如果一条腿无力，凳子就会倒下来。IT指南主要关注术语和流程，但很少包含关于每个流程的实际实现的实用建议。本白皮书列出了实施可靠的变更管理过程所涉及的步骤。

首先，变更的定义：添加、修改或删除任何可能对IT服务产生影响的内容。

这一定义提出了三个与变更相关的问题：

• 原因：您希望变更实现什么商业利益？
• 什么：是硬件、软件、系统架构、过程、文档，还是这些的组合会受到变更？
• 影响：这种变更可能带来哪些负面影响，以及如何规避这些后果？

良好的变更管理能力是建立在对这三个问题的正确理解的基础上的。实施成功的变更管理流程就是提出正确的问题，并拥有正确的人员、工作流程和技术，以快速有效地获得答案。正确的问题通常包括：

• 变更的成本是多少？
• 收益是否大于成本？
• 变更的业务优先级是什么？
• 我们如何实施变更？
• 谁来执行变更？
• 我们应该在什么时候实施变更？
• 如果变更失败，我们该怎么办？我们是否有回滚或备用计划？

准确地回答这些问题令实施变更更容易是最难的部分。

变更管理和配置管理

IT建议将变更管理与配置管理结合起来实现，但是在开始进行变更管理之前，您不需要实现100%的配置管理。关键是要理解两者之间的关联。简单地说，变更管理需要一个基础架构视图来评估变更的影响。配置管理需要记录变更，以便配置管理数据库(CMDB)保持最新，可展示实时环境。

在本文中，您将阅读到关于在组织中实现成功的变更管理过程的六个简单步骤，以及对工作流、分类、变更类型等的详细描述。

在我们深入讨论这个话题之前，看看这些成功实施变更管理的技巧，以清楚地了解你应该做什么以及为什么要做。所有与实施变更管理有关的活动都应集中于实现上述目标。如果某件事不能与这些目标中的一个联系起来，它可能就不是优先考虑的事情。写一份要点总结，说明为什么需要进行变更管理，把它印大，贴在墙上，让每个人都能看到，这可能会有帮助。

你知道你必须不断地变更，但是，变更的问题在于，有时人们并不容易接受变更并取得成功。

——某科技公司IT管理员

成功的关键因素：

• 通过从高层次上销售收益和目标，获得高管对变更管理实施的支持。
• 通过高层的同意，禁止未经授权的变更，并给予变更管理职能作出决策和处理阻力的权力。

如果您希望提高基础架构的稳定性、服务质量和IT灵活性，那么变更管理就是“必要”。它之所以不受欢迎，因为它基本上是关于主张控制权的。IT人员已经认为他们经常被告知如何做他们的工作，所以添加一些像繁琐的变更控制过程只会减慢他们的速度。

为了成功地进行变更管理，您需要确定哪些人将受到您所提议的变更的最大影响，并让他们在项目中进行投资。

——某教育公司IT管理员

麦肯锡对2000多名高管进行的一项全球调查显示，只有不到50%的受访者实现了他们最初的变更目标，并实现了这些目标。实现IT变更管理更多的是关于组织的变更而不是技术操作的变更。像其他组织变更一样，您必须向利益相关者群体推销其价值，他们将受到实现的影响，并让他们参与进来。识别WIFM因素。每个人都在问“我能从中得到什么?”回答这个问题是很重要的。一个好的起点是列出将受实现影响的不同组的列表。接下来，分析他们做了什么，如何做，以及他们会有什么变更。然后，让每一个小组知道他们将会得到什么以及他们将如何受益。

关键的成功因素：

• 在你说“什么”之前，先说“为什么”。
• 对于每一个利益相关者群体，回答“它对我有什么好处？”

当你使用“变更”这个词时，不要期望每个人都能达成一致。它对不同的人意味着不同的东西，所以有一个明确的变更模型是至关重要的。IT建议定义一个变更模型，该模型根据范围、影响和紧急程度将变更分成若干组。

变更管理是关于平衡进展与风险的，因此变更模型是高效变更管理的重要组成部分，能够以最小的成本和资源使用快速应用低风险的变更。如果没有这个区别，所有的变更(无论多小)都必须经过一个完整的过程，这可能意味着把人们与最小变更捆绑在一起，而更大的、更具变革性的变更可能会被推迟。变更模型中的典型级别可能包括以下内容，但可以根据您的组织进行调整：

变更管理的类型

组织中有五种类型的变更管理

• 标准的变更
• 最小变更
• 正常的变更
• 重大变更
• 紧急变更

标准的变更

简单、低风险的变更和服务请求具有明确定义的执行过程，不需要变更管理层进行评估，可能只需要请求者的直线经理的批准。最简单的变更类型(例如密码重置)可能根本不需要任何授权。标准变更不会生成变更请求，因为变更管理不会评估它们。相反，为了最大限度地提高效率，自动化服务请求或服务目录去处理标准更改，请求会自动触发将实施操作流转到相关技术组的工作流。

最小变更

最小变更的风险相对较低，潜在影响有限。因此，他们将需要一个正式的RFC，并调用一个简单的变更管理流程来平衡风险水平与成本和资源。对于这些变更，规划和批准可以完全由变更经理处理，而不涉及变更咨询委员会(CAB)。

正常的变更

正常的变更会对服务的连续性造成中等程度的风险，并且将涉及召集 CAB，以便根据全面的更改管理流程进行评估和规划。

重大变更

主要的变更在业务收益、规模和风险方面是显著的。众所周知，重要性和风险水平很高，因此重大更改将涉及大量人员来评估、计划和执行它。由于风险很高，重大变更通常会上报给更高的变更机构进行审批。

紧急变更

紧急变更是那些必须快速执行以响应即时需求的变更，例如中断业务操作的问题。因此，紧急变更不仅给业务带来最大的风险，也带来最大的好处(如恢复业务连续性)。

我们将召开应急部门(ECAB)会议，迅速、果断地应对此类紧急情况。处理紧急变更的程序将得到精简，重点是在考虑到使问题复杂化的风险的同时尽可能迅速地进行变更。因此，一些测试将在实施之前执行，但更全面的测试和调整可能会在实施之后持续一段时间。

当根据您的变更模型对变更进行分类时，最好谨慎行事。将带有未知风险和影响的变更映射到变更模型的高层(例如，普通或重大)，以确保对潜在影响进行全面和彻底的评估。在过程的最后，评估阶段将确定变更类别是否可以在模型中向下移动一层，例如，成为一个标准的变更，以便下次可以更迅速和有效地处理。

关键的成功因素：

• 传达管理层批准的策略，以确保对 IT 基础架构和服务的所有变更都通过更改管理运行，并停止未经授权的变更。
• 实施变更模型以确保成本和敏捷性与风险相平衡。

变更管理需要有纪律的方法来控制变更，并得到官方政策支持。变更管理功能需要在整个组织中强制实施过程的权力。

流程需要人们采取行动并做出决策。

变更管理

变更管理器不是一个流行的功能（特别是在实施的早期阶段），因此需要特定类型的人来填补变更管理的空缺。那些寻求声望和积极反馈的人不用申请。在中小型组织中，变更经理不一定是专门的角色。有时问题管理人员或配置管理人员可能会承担这个角色，尽管当一个人拥有变更和更新CMDB的权限时，会涉及一些潜在的风险。事件经理/服务台经理不应该被提名为变更经理，因为这两个角色之间存在利益冲突。在较大的组织中，变更经理的角色可以采取指导小组的形式，由对授权拥有最终决定权的变更领导者来领导。一般来说，变更经理需要高度组织、沟通、外交、理解和果断，最重要的是脸皮厚。

深厚的技术技能不是必需的，但在与技术团队沟通时肯定会有所帮助。变更经理负责审查提交的 RFC、安排 CAB 会议、授权变更、更新变更记录、协调变更的构建/测试/实施、审查已实施的变更、生成报告以及改进变更流程。

确保你有关键人物，特别是那些关键角色，他们是你的驱动者。他们理解你想要实现的目标，愿意参与其中，而非抗拒。这会给你克服困难的动力。

——某物流公司IT管理员

变更权限

每个变更在实施前都需要正式的授权。根据规模、成本和风险，需要一个适当的变更权限来提供审批。显然，在密码重置时缠着 CIO 批准是不合适的，最终用户也不适合批准网络交换机升级。对于标准变更，变更权限可能是请求者或他/她的部门经理。对于最小的变更，变更经理很可能是合适的变更授权人。对于正常的变更，CAB和变更经理将共同组成变更授权机构。而对于重大变更 — 那些具有重大规模、成本、效益和潜在业务影响的变更 — 变更权力可能是董事、C级经理，或者实际上是董事会。

变更谘询委员会(CAB)

CAB的职责是从业务、技术和财务的角度评估每个变更，并对其影响、规划和批准提出建议。CAB成员是灵活的，它从IT运营、开发和业务中吸引人员，以确保在讨论个人变更的实现时，所有角度都得到体现。变更经理将根据相关变更的性质决定哪些CAB成员参加会议。围绕个别变更的CAB会议可以虚拟地进行，但核心的CAB团队也应该定期开会，以审查政策和程序、正在进行的变更以及变更待办事项。

紧急变更谘询委员会（ECAB）

ECAB(被IT称为CAB紧急委员会或CAB/EC)是一个规模较小的核心小组，由CAB成员组成，可在短时间内对必须在短时间内(也许也是在正常工作时间之外)作出的紧急变化作出反应，以解决一个紧急问题。ECAB是处理紧急情况变化的变更主管机构，必须有权在紧急情况下作出决定，而不需要升级。

关键的成功因素：

• 明确定义的角色和职责。
• 较强的组织变更管理能力。
• 管理人员赞助，以应对变更的阻力。
• CAB必须代表IT和业务上的所有涉众群体，包括业务经理、终端用户、开发人员、系统管理员、服务台、客户和供应商，以适应每个单独的变更。
• 当发生与变更管理和其他服务管理流程相关的交互时，需要员工之间有明确的交互和良好的理解。

RFC需要通过一个管理的过程来指导决策制定和执行，以取得成功的结果。正式的变更管理流程对于以快速、资源高效、低风险的方式实现变更至关重要。

变更管理过程永远不会在第一次就完全正确，但是有一些过程总比没有过程好。如果初始流程不足以管理变更，您仍然会看到失败变更的发生率很高。失败的变更意味着IT部门的额外工作、对业务生产力的影响以及收入的损失。你可以在变更管理过程结束时回顾变更的执行情况，以便在下次变更时对它进行调整。随着时间的推移，它会变得更有效率。

IT非常关注变更管理的流程方面，因此咨询IT V2服务支持或IT V3服务转换是明智的，但是IT推荐的典型流程如下：

• 记录 - 对基础结构的所有变更都必须通过提交变更请求(RFC)来记录。
• 检查 - 变更管理人员扮演着看门人的角色，快速检查每个RFC以决定是否继续执行。它是有效的、具体的、有益的、可行的和必要的吗?如果是，RFC将被接受并分类。否则，它可能被拒绝并返回给请求方。
• 评审 - 变更经理和CAB(包含来自业务、用户社区、开发、支持和任何适当第三方的适当代表)将评估成本、资源、收益和风险(包括对服务的影响)，并计划变更的执行，包括一个退出过程。
• 授权 - 根据CAB的建议，变更经理将授权变更或将其升级到更高的管理层级进行授权，这取决于变更的类型和潜在影响。一旦获得授权，该变更应添加到变更进度表(FSC)中。
• 协调实施 - 变更经理的责任是协调变更计划的执行，包括确保构建、测试和实现行动在正确的方式和正确的时间按照FSC的约定和发布。
• 评估并关闭 - 如果变更成功，RFC将关闭，并展开实施后的审查以评估变更的益处，以及变更过程对实施的支持程度。PIR将回答诸如此类的问题:变更是否达到了目标?大家对结果都满意吗?有什么副作用吗?是否超出了计划成本、资源使用或停机时间?变更管理过程的持续改进就是在这里发生的。从经验中吸取的任何教训都可以反馈到过程中，使其更有效率。

• 与IT和业务部门沟通变更流程，以提高理解并减少绕过流程的未授权的变更的数量。
• 大多数组织将需要工具来记录RFC、执行自动分类、触发和管理流程工作流，并支持基于面向服务的基础设施视图的影响评估。
• 发布一份FSC——所有授权变更的日历——放在一个所有业务人员都可以看见的地方。
• 确保每个RFC都记录有一个唯一的参考编号和日期戳，其中包含了尽可能多的关于变更是什么以及为什么需要变更的详细信息，引用产生变更的项目或问题记录。
• 不要在没有回退计划的情况下实现任何变更。以防如果更改失败，可以使用回退计划快速回退到稳定的配置。
• 确保在一个安全的环境中测试更改和退出计划，例如，一个尽可能接近真实环境的沙盒。
• 在评估阶段嵌入持续改进，随着时间的推移慢慢细化过程。

变更管理是IT最难实现的过程之一，但也是提高IT成熟度的最有价值和最关键的过程之一。为了保持良好的发展势头，报告变更管理功能所交付的业务价值是很重要的。关键性能指标(KPI)将因组织的不同而有所不同，但以下度量标准通常表明变更管理的工作情况以及它给服务管理和业务带来的价值。

关键绩效指标指：

• 成功变更的数量
• 回滚失败变更的数量
• 待办中的变更数量
• 由变更引起的事件数量
• 紧急/超时变更的次数
• 已识别的未经授权的变更数量
• 用于变更的资源和资金
• FSC的变更百分比

成功的关键因素：

• 定义一组与您的组织相关的KPI。
• 使用KPI定期向业务和特定IT组传达变更管理的价值。

一个可靠的IT变更管理流程意味着它可以安全地对来自业务的更多变更请求说“是”，并且可以摆脱“无部门”的形象。通过变更管理，IT部门可以快速提高基础设施质量，减少服务中断，并对业务做出灵敏的响应。

遵循以下这6个步骤，您可以提高变更成功几率，缩短实现价值的时间，并获得对进一步ITSM过程工作的支持。

• 确定您想要实现IT变更管理的原因
• 理解变更管理的重要性
• 确定什么是IT变更管理及其类型
• 定义变更管理角色和职责
• 设计IT变更管理流程
• 衡量变更管理关键绩效指标